Faktoren gelingender Veränderung
Megatrends wie Digitalisierung, Klimawandel und Fachkräftemangel üben ebenso wie veränderte Anforderungen der Beschäftigten an die Arbeitswelt einen hohen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Doch damit nicht genug.
Die Anforderungen prallen auf Organisationen, deren Umfeld von Experten als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig bezeichnet wird. Aus den entsprechenden englischen Bezeichnungen volatility, uncertainty, complexity und ambiguity geht das in der Fachwelt häufig verwendete Akronym "vuca" hervor. Eine vuca-Welt verlangt sowohl der Führung als auch den Mitarbeitenden eine ständige Veränderungsbereitschaft ab.
Lebenslanges Lernen neu gedacht
In der Organisationsentwicklung wird deshalb schon seit einigen Jahren der Aufbau sogenannter „lernender Organisationen“ empfohlen. Lernen geht dabei über das Aneignen neuen Wissens und neuer Fähigkeiten hinaus und umfasst das Anpassen von Einstellungen und Werten sowie Mustern – auf der Ebene einzelner Individuen, des Teams und der Organisation. Der führende Vertreter dieser Forderung ist der amerikanische Wissenschaftler Peter M. Senge, demzufolge das „Engagement einer Organisation lernen zu wollen, immer nur so groß sein kann, wie das Engagement seiner Mitglieder.“ Betrachten wir uns die in vielen Bereichen exzellenten Angebote für Fortbildung und Personalentwicklung taucht die individuelle und organisationale Lernfähigkeit leider selten auf. Eine Ausnahme stellen Resilienztrainings dar, in denen es darum geht, einen guten Umgang mit belastenden Situationen zu finden.
Ist Veränderung zum Scheitern verurteilt?
Es ist schade, dass die Fähigkeit, neue Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln so wenig berücksichtigt wird. Denn genau dies ist das erfolgskritische Moment bei Veränderungsvorhaben: Studien zum Erfolg von Veränderungsprojekten kommen einheitlich zu dem Ergebnis, dass die überwiegende Mehrheit der Projekte scheitern. Laut McKinsey (2015) erreichen 70% der Changevorhaben ihre Ziele nicht. Dies liege vor allem am Widerstand der Mitarbeitenden und zu geringem Support durch die Leistungseben. Auch in der Change-Fitness-Studie (2018), die im Auftrag des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater 2018 erstellt wurde, schätzen sich nur 4% der befragten Unternehmen als change-fit ein. Alle anderen Unternehmen sehen vor allem in der Vielzahl der notwendigen Veränderungen eine sehr bzw. zu große Herausforderung.
Manchmal höre ich von Mitarbeitenden, unter ihnen auch leitende Angestellte: „Unser Chef sagt, wie es sein soll und dann ist es so.“ Allerdings schließt sich dann meist ein Monolog über „wenig durchdachte“ und „völlig überflüssige“ Veränderungen an. Aber „er wird schon sehen, was er davon hat“.
Vielleicht sagen Sie jetzt, dass dies zwar nicht besonders schön ist, aber manchmal müsse es eben so sein, insbesondere wenn es schnell gehen muss. Der Haken ist, dass es nicht bei dieser einen Veränderung bleibt und die Mitarbeitenden immer wieder solche Situationen erleben. Spätestens mittelfristig hat dies Auswirkungen auf die Motivation, die Identifikation mit dem Arbeitgeber und die Produktivität. Kaum etwas anderes reduziert die Produktivität so sehr, wie ständiges Reden der Mitarbeitenden über schlechten Change und mangelnde Führungskompetenz.
Voraussetzungen für gelingende Veränderungen
Damit sind wir bei den zentralen Punkten für erfolgreiche Veränderung angekommen. Es ist die Aufgabe guter Beratung Sie darin zu unterstützen, folgende Rahmenbedingungen zu schaffen:
Aufmerksame und unterstützende Führung
Ganzheitliches Change-Management, das weiche und harte Faktoren berücksichtigt
Change als Angelegenheit aller (incl. Co-Creation)
Förderung eines veränderungsfreundlichen Klimas
Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden
Literaturempfehlungen:
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater: Bedeutet Change ein Risiko für die Gesundheit? online angerufen am 31.10.2019: http://www.bdu.de/media/291315/positionspapier-3.pdf
McKinsey (2015): Changing Change Management. online abgerufen am 31.10.2019: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
Rolfe, Mirjam (2019): Positive Psychologie und organisationale Resilienz. Stürmische Zeiten besser meistern.
Senge, Peter M. (2011): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 11. Auflage.